この仕事をしていると、アセスメント報告会などで社長や役員の方にお会いする機会も多く、
「限られた時間の中で当社のことをよく理解してくれた」
「課題が明らかになった。具体的な進め方について継続して支援してほしい」
などの言葉をいただいたときは、嬉しいと同時にホッとします。
そして、組織が実際に改善に向け動き始めたときは、このうえなく嬉しいですね。
で書いたことを実践しているつもりですが、そう何度もお会いできるわけではないので、一発勝負みたいなところもあるのですが…。 ただそこで背伸びしてもしょうがないので、結局はできるだけ自分の言葉で話すようにするしかありません。
一方で、大きな壁も存在します。
大手物流業の情報システム部長：グループ会社全体のITガバナンスを構築したいと。
課題認識はあるがゴールのイメージ（なりたい姿、あるべき姿）は描けていないという。ゴールイメージがないのにどうやって課題（ゴールと現状のギャップ）の洗い出しを？ また推進するメンバがいないとのことで、これまで計画的に実施してきたわけでもなさそう。
💢一番の課題は、まず〝あなたの後継者づくり〟ではないですか！？
大手製造業のリスク管理部長：指摘した課題に対して「他社はどうやっているのか？」と。
質問をもらったので他社事例を4つほど紹介するが、ことごとくネガティブな反応。
💢質問をいただいたから事例を紹介したのに、いちいち反論されても困ります。できない理由として今の組織枠の中だけで考えるのではなく、一旦これまでの慣習から脱皮して知恵を絞りませんか？ 全社の課題なんですから！？
中堅素材製造業の情報システム部長：アセスメント報告書の内容を上層部にもガツンと言ってほしいと。
社長報告会の日程を調整するも直前でリスケ要請。3回目の調整でようやく当日を迎えたが、社長は前の会議が長引いているとの事で、役員が同席されたものの「ん？内部の会議じゃないの？」
💢まず興味を持ってください！？ 無関心が一番の罪です！
〝社長、このままでいいんですか！？〟 お会いできなくて残念です。
（ま）
