何のためのセキュリティなのか！

「何のためのセキュリティなのか」…を改めて考えさせられる出来事があったんです。

実は私、3台のPCを持つ羽目になっておりまして、個人事業用PCと、業務委託してもらっている2社（A社、B社）からそれぞれ貸与してもらっているPC。

できれば個人事業用PCに集約したかったのですが、「自社業務は自社PCで」やら、「情報漏えいリスクが高まる」やら、「個人の要望（＝わがまま？）で管理に例外はつくれない」とやらで、各々のPC管理者からは〝何をかいわんや！〟と一蹴。まぁセキュリティ的には〝一見〟ごもっともな対応ですけど。

しかしA社、B社のPCはツールの差こそあれ、自社のデータを守るためのセキュリティ対策がバッチリ。そのため困ったことはたくさん。卑近な例でいうと、

• メールが1ヶ所（1つのPC、または１つのスマホ）に集約できない。自社ドメインと異なるドメインへの転送が禁止。せめて通知だけでも…ダメー。
• スケジュールが1ヶ所（1つのPC、または１つのスマホ）に集約できない。他ドメインのスケジュールとは連携できない。
• なにより私のノウハウが詰まった個人事業用PCとデータ連携ができない。貸与PCはUSB禁止、クラウドストレージには自社ドメインからしかアクセスできない。
• Officeなどビジネスソフトウェアのバージョンが違うので、こちらのPCでできることが、あちらのPCではできない。

などなど、自社のデータを守るためとはいえ、私のようなワークスタイルには不便なことや業務の生産性を阻害することが多すぎ。

それでも委託していただいているので我慢してましたよ。

ところが今日ついに爆発！　昨日まで見えていたA社のファイルサーバのフォルダの一部が見えない！　そこには担当している顧客データを保存しており、これでは仕事ができないではないか。

あわててマネジメントに問い合わせすると、しばらくして「フォルダのアクセス権を見直したらしい」との事。

えっ、何も聞いてないけど！

• 正社員と業務委託でアクセスできるデータに差をつけるわけ？　正社員と同じ仕事してるのに？
• 我慢して制約の多いA社貸与PC使ってるのに、そのうえさらにアクセス権限に差をつける意図不明？
• そもそも事前になにも説明なしってどういうこと？
• マネジメントはじめ、どうして正社員は誰も声をあげない？　前世代的な処置をおかしいと思わないのか？所詮他人事なのか？

だから…、声を大にして伝えたい。

セキュリティ管理を優先した結果、ユーザ（この場合は私）には負担を強要することになり、私自身が身を持って体験した〝ユーザの立場に立たない、自組織を守るだけの管理策は、結局、リスクを包含してしまう〟ということを！

• 会社はお客様があって成り立っているのだよ！
• 業務効率を阻害するセキュリティ強化は本末転倒。安心安全に業務を遂行できる環境こそセキュリティだろ！
• 厳しすぎるルールの下では、人は〝抜け道〟を探すよ！

今は私のような働き方が特殊なのかもしれませんが、Life Shift の時代、同じような課題はあちこち出てくるでしょうね。みなさん、お気を付け下さい。

（ま）

OBNはOGNに、OKYはツカミに

今朝のNHKあさイチで「OBN」を取り上げていました。

「Old Boys' Network」の略で、男性中心の組織で固定化してきた人間関係の中で通じる「あうんの呼吸」や「暗黙のルール」、「慣習」を指すそうです。

そういえば過去一時期在籍していた会社がそうでした。決して悪い会社ではないけれど、ベンチャーとして立ち上げた昔からの仲間数名がまさにそれ！　私は中途入社で所詮外様だったのか意見を言っても、最後は密室（多分OBNの飲み会）で物事が決まり進んでいくといった感じでした。そしてやっかいなのが…OBN達にその認識がないこと！　まさに組織の成長や活性化を阻害する元凶であるように感じたものです。

それにしてもなぜ「B」なんだろうね？　いっそ「G」じゃない？「OGN…Old Gigy（ジジィ）s‘ Network」でどうでしょうか？

さて、そんな中思い出したのが「OKY」。

以前〝グローバルガバナンスを構築したい〟という顧客を支援した時に教えてもらった言葉。

顧客：日本ではできるが、規模も文化も異なる海外では難しい 私：やる前から悩むより、やってみて悩みましょうよ 顧客：まさにOKYだね！ 私：？？？

「OKY」とは「おまえ、来てみて、やってみろ！」を示す隠語だそう。教えてくれたその方は海外駐在経験があり、現地では本社からの指示・通達を、OKYと思いながら従ったことも少なくなかったと。

そしてその方、立場は変わり今は本社で管理業務を統括するようになり、今度は本社（自分）から指示・通達を出すたびに「OKY」とともに、「OKO」とも言われるそうです…「おまえも、ここに、おったやろ！」と。

なんか微笑ましい…。

しかし私、グローバル案件支援の時、「OKY、OKO」をタイミングよく使うと、それだけで〝おっ、こいつ経験あるのか？〟とツカミとして利用させてもらっております。なので「OBN」もツカミの仲間に入れることにしましょうかね。

（おまけ）

ビジネスでは「FYI…「For Your Information（ご参考までに）」はよく使いますよね。

ほかにも「N/A…Not Applicable（該当しない）」や、「TBD…To Be Determined（未定）」なんかもね。

で、先日、「アサップでお願いします」と言ったら通じなかったんです。

アサップ＝「ASAP…As Soon As Possible（できるだけ早く）」、

なになに？もはや死語なの？それとも私の周りだけの方言なの？　エー・エス・エー・ピーと言えば通じるの？　ウソでしょ！

（ま）

PDCAに固執しすぎじゃない？ もっと柔軟に考えようよ！

PDCAは業務改善のための、あまりにも定番すぎるマネジメント手法だよね。でも、定番にもかかわらず使いこなせていないケースも多いのはなぜ？

［P→D→C→A］を繰り返せばいいだけなのに…⁉

「計画の際に優先順位を考えていない」とか、「PDCAを回すには時間がかかる」とか、「途中での軌道修正がやりにくい」などの指摘があるが…、イヤイヤ、問題はそこではない！

PDCAサイクルをよ～く眺めてみると（眺めなくても）…〝根本的におかしい〟ことに気が付く。それは…、

［P（計画）］から始まっていること！

そもそも、目的・目標がないのに、計画を立てることはできますか⁉

つまりPlanがPlanではないので、Doには具体性がなく、なにをCheckするかのかも曖昧になり、当然Chechの結果をAct（改善）につなげることができなくなって、悲しいかなPD…PD…を繰り返してもがくだけに！

だから、PDCAを回すためには、まずゴール（G：Goal）を決め、ゴールを定めるためには今の状態を知るための調査・分析（R：Reseach）による課題の可視化が不可欠！

つまり［RG→PDCA］が正しい姿なのでは？

ちなみにPDCAには、大きなPDCAと小さなPDCAがあって、例えば「中期経営計画」という3ヶ年の目標（Goal）を達成するための大きなPDCAの中には、「年度の事業計画」という1ヶ年の目標とPDCAがあり、さらにその中には個々の活動としての目標とPDCAがあるということ。大きなPDCAだけに固執していると、間延びして途中で本筋を見失うことにも。PDCAサイクルの期間は設定する目標（G）によって時間軸を意識することが必要だね。

ところで日々の活動では迅速な判断が求められることも多い。そんなとき意思決定のためのフレームワークとしてOODA（ウーダ）というものがあるらしい。

OODAは「その瞬間、どう動くのが最善か」という意思決定を優先するものなので、PDCAが既存事業のマネジメントに有効だとすれば、OODAは新規事業でリーダシップが求められるケースで有効だと思う。

「PDCAはもう古い、これからはOODAだ」と言う人もいるが、それは違う！　使い分けることこそ正解！

またANAでは、お客様の声に徹底的にこだわった課題解決のサ イクルを「クローズド・ループ」と呼び、は顧客満足度を高める仕組みを運用している。

でもわかる通り、大きなPDCAの中で「クローズド・ループ」を活用しているあたり、さすがANA！

いろいろなツールは世の中にはあって、これらを組み合わせて利活用する柔軟性こそ、求められていることではないだろうか。

（ま）

北鎌倉で至高のフレンチを。これぞ真のホスピタリティ！

鎌倉散歩の後、北鎌倉のフレンチ、シェ・ケンタロウでディナーを。

お料理やワインはも・ち・ろ・ん、シェフもギャルソンも、お店の空間も雰囲気も、なにもかもが最高に贅沢な時間を過ごすことができました。

フレンチと言うと少し緊張します。でもお店の扉を開けると、広くて明るい空間に、朗らかに、だけど穏やかなギャルソンが迎えてくれて、人懐こい雰囲気で話しかけてくれるので、すっかり緊張もほぐれましたよ。

地元産の魚介や野菜、それにシェフがとことんこだわったというお肉をコースでいただきました。

さらに嬉しいのは「ドリンク・ペアリング」、料理に合わせて、おすすめのワインを添えてくれるメニューがあること。

一品目：アミューズ、いきなり芸術品の登場。キリッと冷えたシャンパンとともに。

二品目：オードブル、手が込んでる、どうやってつくるのこれ。こんどはフルーティな白ワイン。

三品目：オードブル、マグロに豚の背脂のハムを、お互いを引き立てるってこういうこと。こんなスッキリとしたロゼワインは初めて。

四品目：スズキとホワイトアスパラを濃厚なブイヤベースソースで。なんて贅沢！　辛口白ワインで。

五品目：シェフこだわりの牛フィレ肉、モリーユ茸のソースが絶品、お肉がとろけるよう。ガツンと重い赤ワインがピッタリ！

デザートに食後の飲み物、さらにプティフール＝北鎌倉限定ショコラまで。

フレンチなのでお料理の写真撮影は遠慮したんですが…、というより写真を忘れるくらい、至高のお料理と至高のワイン（多分、普段はオーダーしないような高級ワインの数々だと思う）を堪能したということなんです。

お料理の合間に中村倫也君のような甘い声で話しかけてくれたギャルソン、最後にお見送りまでしてくれた藤本隆宏さんばりの渋いシェフ。人と空間が創り出す贅沢な時間、一期一会。相手の気持ちを最優先に…、これを〝真のホスピタリティ〟と言うんだろうなぁ。だって、自分だけの隠れ家にしたいようなお店だし、時間が経った今でも、夢の中にいるような気持ちになるもの。

ありがとうございました、ごちそうさまでした。またお邪魔します。

（ま）

おじ散歩solo：鎌倉花散歩

春の風と青空に誘われて鎌倉花散歩。　と、その前に…。

　

青い空と青い海、…ときたらコレ！　陽の光に抱かれ、海風に撫でられて、あぁ～なんて幸せ。

由比ヶ浜はサーファーも少なく、青春している学生グループ、ワンコと散歩しているおじさん、水辺でキャーキャー叫んでるお姉さんたち、ここは、みんな思い思いに時間をぜいたくに使わせてくれる場所。

さて、由比ヶ浜から和田塚を過ぎて今小路をすすむ。御成小学校、鎌倉市役所をかすめ横須賀線の線路が近づいて、しばらくすると北条政子が創建したという「寿福寺」。

　

この季節は緑が眩しい。鶯もあちこちで鳴き方練習中。そんな中、参道の明るさに比べて、境内裏の墓地にある源頼朝や北条政子の墓所は、なんか薄暗く、うら寂しい感じ（裏だけに…）。

気を取り直して、お隣の「英勝寺」へ。ここにはお目当てがありました。ほら、甘～い香りが漂ってくるぞ！

　　

そう、みごとな白藤。少しピークは過ぎたけど、それでも待っていてくれました。風が吹くと淡～い香りとともに、藤吹雪が。

白藤の優しい香りと、竹林の力強さと、情熱の黄菖蒲と、まったり癒された私です。いただいた御朱印の「かまくら」の文字がかわいい。

　　

最後は「海蔵寺」。きれいなお寺。お庭はシャクナゲが咲いているものの、ちょうど花の間なのかな。それでも裏山にはカラーが自生していてびっくり。

　　

多くの人出を覚悟していましたが、のーんびり散歩できた皐月最初の一日でした。

（ま）

海蔵寺からは亀ヶ谷切通しを通って北鎌倉へ。800余年前に思いを馳せないわけにはいかない場所。切り立った岩に触れ、うっそうとした空を見上げ、先人たちはどんな思いでここを削り、どんな思いでここを通ったのだろうか？

（おまけ）

コミュニケーションって努力が必要なんだろうか？

マネジメントやチームビルディングの中で必ず登場するのがコミュニケーション能力。ビジネススキルとしても不可欠な要素。とはいえ上司と部下や世代間でコミュニケーション・ギャップはいつの世も少なからず存在するし、トラブルの原因の多くはコミュニケーション・エラー。

なぜ？

業務を遂行する上で、

• 目的（ビジョン、成果物、ToBeなど）
• 環境（背景、利害関係者、条件、課題など）
• 相手（ミッション、立場、スキルなど）
• 期待（知恵、知識、経験、役割りなど）

を共有することは〝あたりまえ〟のことだが、これらが明確になっており、目標達成に向け各人に強い思いがあれば、業務は充分に成り立つはず。つまり関係者（時にはチームメンバ、時には顧客）との会話は非常に建設的かつ効率的になり、とりたててコミュニケーション努力をしなくてもよくなるわけ。

言い換えると、目的が曖昧なゆえに発生する複雑に絡まった想像や思惑の中では、依頼もwhyがないような曖昧なものになり、真の目的を確認しないまま適切なアウトプット（成果）が出せなくなっていることをコミュニケーション不足だと勘違いしているのではないだろうか。

コミュニケーションはいわばキャッチボール。

• まずは、相手を知る＝知りたいと思う＝ことから始まる

• つまり、話をしながら相手の後ろにある歴史、背景、考え方などを知ろうとする

• そのためには、できるだけ相手にしゃべらせようとする…相手が話し出すのを待つ余裕

つまりコミュニケーションは「感情＝心」のキャッチボール。心のキャッチボールは、量が増えるのに応じて質が高まっていくように感じる。だから雑談は大事。相手が友達でも同僚でも上司でもお客さんとでも。

一方で、人に自分の意思を伝えるということは、とても難しい。ときには言葉であったり、活字であったり、態度であったりする。人は、相手が〝どこを向いているか〟〝意思を感じられるか〟にとても敏感である。だから「相手（聞く人）をイメージ」し、とにかく「わかりやすくメッセージする」ことが大切なのだ。

たとえば、自社の事業を説明する時、

• 事業のことを何時間でも話すことができる
• 事業のことを1分間で説明できる

ファンを増やすことができるのはどちらだろうか。

たとえば、クレーム対応の時、

• 型通りの挨拶とお詫び
• 相手の言い分に真摯に耳を傾ける

相手に響くのはどちらだろうか。

だから

• 話す→相手を導くストーリー
• 聞く→聴く、訊く
• 見る→観る、視る

を心がける。

まずは相手に興味を持ち、心のやり取りを意識すれば自然と「聴く、訊く」「観る、視る」「話す」を実践していることに気づく。この場合でもコミュニケーションは努力しなくてもちゃんとできている！

つまり、コミュニケーションは努力して行うのではなく、努力すべきはコミュニケーションに至る準備だったり、心がけを意識すること…というのが私の結論！

（ま）

社会は一つの価値連鎖でつながっている…経営者になったつもりで考えてみたら…

この仕事に携わっていると、つくづく社会は一つの大きな価値連鎖（バリューチェーン）でつながっていると実感する。絵にするとこんな感じ。

①企業活動は、顧客のニーズがあってこそ、いかにキャッチアップできるか・気づけるかがスタート

②顧客ニーズがさまざまな製品やサービスを生み出し、企業が持つ独自性の創出へとつながり、

③製品やサービスがサプライチェーンを介して顧客に選ばれ認められた時、社会全体の価値連鎖（バリューチェーン）は完成する

ただ、企業内の価値連鎖（②）がひとつでも滞ると、企業間の価値連鎖（③）に影響を与え、社会全体の価値連鎖は停滞することになる。

ビジネスの世界では、［1＋1＝2］ではなく［1＋1＝10］にできる可能性を秘めている。逆にインシデント対応やクレーム処理を失敗すると［10－1＝9］にはならない。［10－1＝0］なのだ！

で、あらためて強い組織とは…？

企業は、価値を市場に提供するために存在しているはずで、自社のコアコンピタンスや、市場におけるポジションの中で存続していかなければならない。存続し続けるために「戦略」や「計画」が必要で、「計画」を達成するために設定するのが「目標」だが、数値目標（売上、GP、利益率、稼働率など）だけだと温かみが感じられないし、目標を達成したら自分は幸せになれるのかが全然わからない。

そこで大切なのが〝魅力的なビジョン〟。これこそ企業の「存在意義」そのものであり、「つらくても頑張ろう」と思える拠り所。

「ビジョナリーカンパニー②　ハリネズミの概念」では、強い組織を以下の図のように示唆している。

つまり、単に魅力のある商品を持つことではなく、魅力ある商品を提供し続けようとするパッションと努力ができる企業が強いのだ。窮地に立たされてもライバルと戦うことで鍛えられ自分自身が強くなることが重要なのだ。そして優れた商品やサービスは顧客によって磨かれる。ここにしか本当の答えはない。

「目指すべきもの」が全員で共有できている会社は、きっと強い。

さらに、意思決定は大切な仕事のひとつ。検討時間が十分ではなくても、判断材料が揃っていなくても、ベストな決断ができなくても「今決めること」だ。マーケティング調査で得ることができる情報は、あくまで「現在」であり、「未来」ではない。

自分たちが競争する市場の大きな構造（冒頭のバリューチェーン）とポジショニングを俯瞰的にとらえ、その中で自社のコアコンピタンス（独自性）と現場（顧客のことを一番知っている）から上がってくる顧客ニーズを融合して、自分たちは何ができるのか／何をすべきか（＝戦略）を決断することだ。

たとえば顧客の要望を満たせるソリューションがまだ世の中に存在しない時、「顧客ニーズが顕在化するのを待つな！ その前に我々が考えるのだ」、つまり〝潜在ニーズを顕在化せよ！〟と。スターバックスが元気な理由は、消費者ニーズに合致させたからではなく、消費者ニーズを創り出したからだと言われている。まさにこの発想！

「正解を創り出す力」が求められている。

直面する課題に対して、〝正解を見つけること〟と、〝解決すること〟は別問題。分かっていてもできない、その理由は…、単に、

• 課題を課題と気付かない（耳をふさぐ）
• 解決する方法がわからない（考えない／考えられない）
• やるのが面倒（人任せにする）

だけ。いずれも放置することに変わりはない。

あたりまえのことを、「知っている」ではなく、「できているか」「やり続けているか」という基準で行動したい。

ビジョナリーカンパニーの経営者に接し、あらためて感じ、そして肝に銘じたこと。

（ま）